PUBLIC LECTURE


Cara Mengukur INOVASI dengan RoPDE (Roh Pee D “ee”)

Senin, 19 Februari 2018 | 12:53:29 WIB - Jumlah Dilihat: 171
 

Cara Mengukur INOVASI dengan RoPDE (Roh Pee D “ee”)

          Inovasi didefinisikan sebuah perubahan, dari definisi ini secara inheren maka cara mengukur inovasi dilihat dari besarnya delta perubahan  tersebut. Sebagai contoh: bila tujuan dari dilakukannya sebuah inovasi adalah memerubah pendapatan, maka sekecil apapun peningkatan pendapatan akibat dilakukannya sebuah inovasi, terbukti bahwa melalui inovasi pendapatan mengalami peningkatan tercapai. Sehingga tujuan dilakukannya inovasi tersebut secara empiris proof. Namun penilaian kinerja  (performance measurement) bukan saja dilihat dari ada tidaknya perubahan, akan tetapi lebih ditekankan pada Internal Business Process dan perspektif Belajar & Pertumbuhan (learning and growth) yang secara secara historis lebih sulit untuk dilakukan pengukuran. Dengan demikian tujuan “Inovasi” sulit untuk diukur.Hal ini dilatarbelakangi karena inovasi sebagai tujuan strategis dalam perspektif Proses Internal pada peta strategi seluruh organisasi.

     Sebagai sebuah proses strategis "Learning and Growth the Business" dan Sustainable Development merupakan advantage value baik dari sisi "Keunggulan Operasional", sehingga tema ini dapat dicapai melalui penjabaran tujuan inovasi tersebut dalam strategi tersebut melalui "transformasi”. Bagaimana cara mengukur "inovasi" sebagai tujuan strategis?

Balanced scorecard (BSC) mengembangkan cara pengukuran kinerja inovasi yang diterjemahkan dalam 9 (Sembilan) langkah BSC.

RoPDE (Return on Product Development Expenses) adalah Ukuran kinerja dengan menghitung besarnya manfaat dibandingkan biaya yang dikeluarkan untuk mengembangkan sebuah inovasi.

 

 

 

Langkah Pengukuran yang efektif:

  1. Menentukan “Definisi Konkrit”, apa yang dimaksudkan "Inovasi" dan apa hasil yang akan dicapai. Tujuan inovasi harus didefinisikan secara jelas, kontribusi bagi organisasi juga harus dirumuskan secara jelas dan sedapat mungkin indicator keberhasilan terukur secara kuantitatif, disamping kualitatif. Key performance indicator (KPI) harus dirumuskan sebelum inovasi dilaksanakan, dan menjadi komitmen semua pihak.

           Sebagai ilustrasi:

  • Apabila inovasi didefinisikan sebagai proses ideal, evaluasi, seleksi, pengembangan, dan implementasi yang baru atau produk, layanan, atau program yang lebih baik.
  • Hasil yang diinginkan dengan dilakukan inovasi ini ditarik dari “Tujuan” ini adalah:

1. Meningkatnya jumlah ide baru

2. Peningkatan kualitas ide

3. Implementasi ide kualitas yang lebih efisien

4. Peningkatan resultan keberhasilan yang dicapai dari implementasi ide baru

  • Mengidentifikasi potensi tindakan yang akan menunjukkan (sebagai pengukur dari perubahan/inovasi yang dimaksud) dilihat dari apakah organisasi itu membuat kemajuan yang dapat dilihat menuju empat hasil yang diinginkan di atas.
  • Lakukan brainstorming dan munculkan ukuran-ukuran potensial yang dapat digunakan untuk mengukur perubahan tersebut, seperti:
  • Rasio jumlah gagasan baru dalam prosentase (%)
  • Persentase ide baru yang disepakati, dll.
    • Rasio pendapatan (Net Profit) dari gagasan baru dibagi dengan rata-rata biaya pelaksanaan gagasan
    • ROI (return on Investment) agregat dari gagasan baru diterapkan?

          2. Pilih ukuran kinerja (KPI) yang paling berarti untuk tujuan inovasi khusus ini.

Beberapa kriteria seleksi yang digunakan meliputi:

  1.  Ukuran manakah yang memiliki korelasi atau kontribusi terkuat terhadap hasil yang diinginkan?
  2.  Ukuran mana yang paling berpengaruh dari ukuran yang ada tersebut?
  3. ·Langkah mana yang dapat menangkap perubahan perilaku yang diinginkan?
  4. Apakah data dapat diakses; apakah ada kemudahan koleksi dan penggunaannya?
  5. Dari mana memulainya, apakah dari unit kita dahulu untuk memudahkan kita, baru unit lainnya untuk melihat kompleksitas?
  6. Dapatkah ukuran tersebut yang telah terbangun tersebut dapat digunakan sebagai ukuran unit lainnya dan pada skala yang unit yang lebih besar?
  7. Dapatkah kita menetapkan target (dan batasan) yang berarti untuk ukuran ini?
  8. Memilih ukuran kinerja, Mendefiniskan pekerjaan, memilih data yang diperlukan dan cara mendapatkan data tersebut? Sering kali kita "Terjebak" saat mencoba menentukan target dan ambang batas untuk dijadikan “ukuran kinerja (KPI)”.

 

3. Memberikan tanda/simbul berupa “warna” Ambang batas adalah pita warna merah-kuning-hijau atau dashbor yang menunjukkan tingkat kinerja. Sasaran dan ambang batas harus didasarkan pada nilai yang diketahui, seperti sebuah angka dasar (baseline) (yang telah dihitung oleh organisasi didasarkan pada data historis dan perhitungan yang cermat) atau tolok ukur (normatif/standar yang berlaku umum/ rata-rata industri). Kemampuan untuk mendefinisikan target dan ambang yang berarti berperan dalam keputusan tentang ukuran mana yang akan dipilih menjadi kunci keberhasilan langkah ini.

Mengukur Inovasi Produk / Layanan

        Indikator kinerja yang memenuhi persyaratan kriteria seleksi yang disebutkan di atas dan menangkap keempat yang dimaksud hasil yang tercantum di atas adalah Return on Product Development Expense, atau RoPDE ™ (diucapkan "roh-pee-d'ee").

       RoPDE adalah KPI yang komprehensif (indikator kinerja utama) untuk mengukur kinerja inovasi produk / layanan dan pengembangan. Untuk menetapkan ambang batas RoPDE, perbandingan dilakukan terhadap metrik profitabilitas, seperti Pendapatan Operasional Margin, EBIT atau EBITDA.

Rumus :

RoPDE = (GM- PDE) / PDE

Dimana: RoPDE= perbandingan manfaat dibandingkan biaya yang dikeluarkan untuk inovasi;(GM) = Laba kotor; (PDE) = Biaya pengembangan Produk/Biaya inovasi

Manfaat indicator RoPDE:

1.    Dapat digunakan untuk memantau Proses Inovasi
2.    RoPDE juga dapat digunakan sebagai ukuran agregat pada semua level organisasi 
3.    Sebagai scorecard, RoPDE juga dapat diintegrasikan sebagai ukuran operasional untuk semua tahap selama proses inovasi.
4.    Selama tahap pengembangan dan implementasi inovasi, RoPDE dapat digunakan untuk memantau keefektifan produk / layanan / program individual dibandingkan dengan agregat (misal kuantitas (jumlah)/kualitas (indeks) layanan unit organisasi dibandingkan dengan kuantitas (jumlah) /kualitas (indeks) layanan  keseluruhan organisasi. Portofolio inisiatif inovatif dilakukan) serta ambang kinerja yang dapat diterima berdasarkan ukuran kinerja inovasi organisasional -Organizational Innovative Measures (OIM).
       Dengan menggunakan Ideation, Evaluation, and Selection tahap inovasi, RoPDE juga dapat digunakan untuk mengevaluasi inovasi individual peluang yang sedang dipertimbangkan rencana PDE dan rencana pendapatan penjualan untuk sektor swasta organisasi. Dengan menerapkan persentase marjin kotor yang diharapkan, RoPDE yang direncanakan dapat dibuat dan dipetakan ambang batas yang dapat diterima Seperti pelaksanaan rencananya berkembang, PDE aktual dan pendapatan penjualan bisa dibandingkan dengan rencana tersebut, untuk tentukan apakah RoPDE lintasan akan memenuhi kinerja keuangan diharapkan.

 

Kesimpulan

Perancangan dan implementasi menyusun sebuah ukuran kinerja inovasi dapat menjadi tantangan besar bagi pelaksanaan strategi kerangka manajemen.

Langkah yang paling penting adalah menentukan hasil yang diinginkan untuk organisasi, yang perlu menjadi pemahaman kita bahwa ukuran kinerja yang kita bangun adalah tujuan strategis berbasis inovasi. Inovasi produk / layanan dapat diukur dengan satu ukuran roll-up. Pendekatan yang sama dapat diterapkan pada organisasi nirlaba atau pemerintah selama ambang batas kinerja dapat ditetapkan.

Jika hasil strategis yang Anda maksud untuk tujuan inovasi adalah:

  • Meningkatnya jumlah ide baru
  • Peningkatan kualitas ide
  • Penerapan ide kualitas yang lebih efisien
  • Peningkatan resultan kesuksesan yang dicapai dari penerapan ide baru

Dengan gambaran ini RoPDE mungkin merupakan ukuran yang ampuh yang dapat dipertimbangkan sebagai ukuran kinerja inovasi. Untuk mengoperasionalkan ukuran ini diperlukan langkah dan integrasi semua unit organisasi agar bisa berskala dari proyek ke lini produk / program dan lintas batas operasional menjadi tujuan strategis pada balanced scorecard komprehensif. (Handayani-P2IPK)